นาฎฤดี อาจหาญวงศ์ Chief People Officer แห่ง dtac ที่ดูแลทุกข์สุขพนักงานตั้งแต่ Toilet ไปจนถึง Talent

ในรอบปีที่ผ่านมา รวมถึงปี 2021 ที่เราเพิ่งจะก้าวผ่านมาไม่กี่วันนี้ น่าจะเป็นช่วงเวลาที่ทุกคนต้องเรียนรู้ที่จะรับมือกับความท้าทายสารพัด บ้างได้บาดแผล บ้างได้บทเรียน และบ้างก็ได้รางวัลจากบททดสอบจากวิกฤติครั้งใหญ่ ที่ทุกคนต้องผ่านเหมือนกันโดยไม่ได้นัดหมาย

องค์กรเล็กอาจจะปรับตัวได้รวดเร็วทันใจ ตามประสาคนน้อยเคลื่อนทัพง่าย แต่กับองค์กรใหญ่และรับผิดชอบพนักงานจำนวนหลักหลายร้อยไปจนถึงหลักพัน น่าจะต้องพลิกตำราการจัดการขนานใหญ่ที่สำคัญ ตำราธุรกิจ ที่สอนให้รับมือกับวิกฤติฉับพลันแบบโควิด -19 ก็ไม่มีใกล้มือเสียด้วย องค์กรจำนวนมากต้องหาวิธีรับมือแบบแนวใครแนวมัน งัดวิธีคิด วิธีจัดการแบบนอกตำรา มาสู้กับวิกฤติแบบไม่ยอมถอย ทั้งหมดนั้นก็เพื่อรักษาธุรกิจและทรัพยากรบุคคลหรือ human asset ที่มีคุณค่าของบริษัทเอาไว้ให้นานที่สุด เพราะไม่มีธุรกิจใดดำเนินไปได้อย่างยั่งยืนหากไม่มีทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ

วันนี้ SHiFT Your Future จึงอยากใช้เวลาสำรวจความท้าทายของฝ่ายบริหารงานบุคคล ในช่วงเวลาที่ทุกคนไม่ว่าจะเป็นพนักงานตัวเล็กๆ ไปจนถึงผู้บริหารเบอร์ใหญ่ๆ ล้วนแต่ไม่มีใครไม่หวั่นไหวกับสถานการณ์ต้นทุนและโอกาสที่แต่ละคนมีอยู่นั่นก็เรื่องหนึ่ง แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า องค์กรก็มีส่วนในการเสริมพลัง สนับสนุนการทำงานผ่านนโยบาย หรือเครื่องไม้เครื่องมือ ที่ทำให้พนักงานอุ่นใจได้ว่า องค์กรจะอยู่เคียงข้างพวกเขาเสมอ และเราเลือกที่จะไปพูดคุยกับคุณกุ้ง-นาฎฤดี อาจหาญวงศ์  CPO หรือ Chief People Officer รองประธาน เจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทรัพยากรบุคคล ที่รับผิดชอบดูแลพนักงานในองค์กรขนาดใหญ่อย่าง dtac ให้ผ่านช่วงเวลาที่เรียกว่า งานก็ต้องทำ ปัญหาก็ต้องแก้

“เอาเป็นว่าเราดูแลในแบบที่เรียกว่า ตั้งแต่ Toilet ยัน Talent น่ะ”

แนะนำให้อ่าน ถ้าคุณอยากรู้ว่า คนที่ทำงานกับคนจำนวนมาก เขาเรียนรู้อะไร และจัดการบริหารยังไงให้คน อยากทำงานด้วยไปนานๆ แบบไม่ต้องมีใครปล่อยมือใครในช่วงเวลาที่ยากลำบากและเปราะบางเช่นนี้

ปกติเวลาเราพูดถึง Human Resource เราก็จะนึกถึงฝ่ายบุคคลหรือ HR แบบที่เราคุ้นเคยกันมานานแต่รู้สึกว่าระยะหลัง ขอบเขตของการเป็น HR มันไม่ใช่แบบเดิมแล้ว ในบริษัทหลายๆ แห่งก็เหมือนจะมีตำแหน่งใหม่ๆ เช่น Chief  of People ด้วยซ้ำ อยากรู้ว่ามันมีการเปลี่ยนแปลงของฝ่ายบุคคล หรือขอบเขตของงานยังไง

คิดว่ามันมีการเปลี่ยนแปลงไปเยอะมากๆ ด้วยความที่เราเองก็อยู่ในสาขานี้มาหลายสิบปี จำได้ว่าสมัยแรกๆ ก็อย่างที่หลายคนเข้าใจเลยว่าฝ่ายบุคคล ก็ทำงานเกี่ยวกับการรับคน หรือคล้ายๆแอดมินอะไรแบบนั้น แต่ตอนนี้ขอบข่ายของงาน HR มันต้องดูเรื่องคนและธุรกิจไปพร้อมๆ กันด้วย คือดูว่าเราจะทำยังไงให้องค์กรมีความพร้อมในด้านที่เขาต้องการจะมีความพร้อม ให้ธุรกิจเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่เขาอยากจะเป็นหรืออยากได้ในอนาคต คือจะออกแนวกึ่งดูแลเรื่องคน แล้วก็กึ่งดูแลในเรื่องของวิสัยทัศน์ของบริษัท แต่ถามว่าจะดูแลเจาะจงแบบไหนมันก็ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กรหรือสิ่งที่องค์กรอยากจะไป

แต่สุดท้ายแล้ว การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับบทบาทของ HR มาจนถึงวันนี้ มันสะท้อนให้เห็นว่า เรื่องคนเป็นเรื่องที่สำคัญมาก แล้วก็สำคัญมากกว่าความเชื่อแบบเดิมๆ หรือขอบข่ายแบบเดิมๆ ไปแล้ว อย่าง dtac เป็นองค์กรที่ใหญ่แล้วก็เก่าแก่ อยู่มานานใช่ไหมคะ แต่อย่างไรก็ตาม เราก็อยู่ในอุตสาหกรรมที่ถูก Disrupt อย่างมากมาย

ซึ่งก็อย่างที่เห็นว่า เทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างมาก พฤติกรรมของผู้บริโภคก็เปลี่ยนและเปลี่ยนเร็วด้วย อันนี้ก็จะมีผลต่อการบริหารจัดการกับงานของเรา ต่อการดำเนินธุรกิจของเรา  เราจะทำยังไงให้องค์กรเรามีความพร้อมมีความสามารถในการแข่งขัน และสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ทีนี้เราจะปรับตัวให้ได้มันต้องเริ่มจากอะไร ต้องเริ่มจากคนนี่แหละ แต่เราจะหวังทีละคนสองคนไม่ได้ มันต้องเป็นคนส่วนใหญ่ในองค์กรใช่ไหม

เพราะฉะนั้นเราจะไดรฟ์ให้คนมี awareness หรือว่าตระหนักรู้ในเรื่องของความเปลี่ยนแปลงและมีการปรับตัวยังไง เขาจะต้องปรับความคิด ทัศนคติหรือว่า mindset ให้มันเหมาะสมกับโจทย์ของธุรกิจไปในอนาคต ซึ่งที่เราเคยทำมาก็คือ Digital Transformation เมื่อปี2016 ก็คือหลายปีมาแล้ว

ตอนนี้เวลาพูด Digital Disruption ทุกคนก็อ๋อ เข้าใจและคุ้นเคย แต่นึกภาพว่า 4-5 ปีที่แล้ว หรือก่อนหน้านั้น คนจะไม่รู้ว่ามันคืออะไร แล้วก็กลัวด้วย เราก็มีหน้าที่ทำให้คนมีความพร้อมที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงบอกพนักงานให้เข้าใจว่ามันคืออะไร มีผลกระทบต่องานของเขาจริงๆ ยังไง ควรจะกลัวไหม หรือไม่ควรจะกลัว หรือว่าถ้ากลัวแล้วควรจะปรับตัวยังไง เขาต้องการทักษะอะไรที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเติม เราก็ไปช่วยเขาทำตรงนั้น เราผ่านสิ่งนั้นมาโดยที่วันนี้พนักงานไม่ได้กลัวเรื่อง disruption แล้ว เพราะรู้สึกว่าสามารถเรียนรู้แล้วเติบโตไปกับมันได้ อันนี้ก็คือเป็นการยกตัวอย่างว่าการที่ HR จะช่วยองค์กรให้ปรับตัวหรือว่าตีโจทย์อะไรบางอย่างที่องค์กรต้องการ แล้วช่วยทำเป็นแอคชั่นออกมาแล้วให้ทุกคนเปลี่ยนแปลงหรือปรับตัว หรือพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นต้องทำยังไง

แล้วโจทย์ล่าสุดที่คุณคิดว่าเพิ่งตีโจทย์ได้ หรือเอาเป็นว่าข้ามมาถึงปีต่อไป คิดว่าเรื่องไหนที่ต้องเน้นเป็นพิเศษสำหรับพนักงาน

คือตอนนี้ ถ้านับวินาทีนี้เลยนะ ทุกคนก็คงจะได้รับผลกระทบจากโควิดอยู่แล้ว บางอุตสาหกรรมได้รับผลกระทบมาก แต่บางอุตสาหกรรมก็เป็นโอกาส ซึ่งสำหรับเราก็เป็นทั้งโอกาสและเป็นทั้งความท้าทายที่ต้องทำ เพราะฉะนั้นถ้าถามว่าองค์กรจะสร้างความสามารถในการแข่งขันต่อไปได้ยังไง เราก็ถือเป็นองค์กรที่ต้องมีความกระชับและมีประสิทธิภาพ คือสำหรับเรานะ จุดนี้ก็คือสูงสุดคืนสู่สามัญ ต้องทำให้คนมีทักษะความรู้ความชำนาญแล้วก็ต้องบริหารต้นทุนให้มีทั้ง efficiency และมี productivity เพราะตรงนี้ มันจะทำให้องค์กรสามารถที่จะทนทานกับโควิดหรือว่าไม่ใช่สถานการณ์ของโควิดได้  เราจะเห็นได้เลยว่า ถ้าธุรกิจใครแย่อยู่แล้ว แล้วยังบริหารจัดการไม่ดี เจอโควิดเข้าไปนี่พังเลย ทนไม่ได้เลย องค์กรที่แข็งแกร่งและมีความระมัดระวังหรือมีการบริหารจัดการมาดี เตรียมตัวมาดีเท่านั้น ถึงจะทนได้ในระยะกลางหรือในระยะยาว

แล้วในแง่ทัศนคติของคนที่ทำงานด้วย หรือพนักงาน คุณจะทำยังไงให้เขารู้สึกสบายใจ เพราะเวลาเจอวิกฤติอะไรต่างๆ เชื่อว่าทุกคนก็อาจจะรู้สึกไม่ปลอดภัย ไม่มั่นคงเป็นธรรมดา

มันก็เป็นสิ่งที่เรายังต้องทำต่อไปเรื่อยๆ คือ ทุกครั้งที่เราจะให้พนักงานเข้าใจโจทย์หรือเข้าใจปัญหา และยอมรับสิ่งใหม่ก็ต้องบอกเขาว่ามันเกิดอะไรขึ้น บอกเขาว่าทำไมเราถึงจะต้องปรับ ทำไมเราถึงจะต้องเปลี่ยน มันเกี่ยวอะไรกับเขา What’s for me คือบางทีเราบอกว่า อันนี้มันเพื่อเป็นประโยชน์ขององค์กรหรือว่าเพื่ออะไรก็ตาม บางทีพนักงานอาจจะรู้สึกว่ามันไม่ได้เกี่ยวกับตัวฉัน เราจึงต้องแปลความหมายออกมาให้เขารู้

อย่างเช่นเราบอกว่า การปรับองค์กรให้ทันสมัยขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น เราก็ต้อง upskill reskill พนักงาน เพราะมันจะทำให้องค์กรเราสามารถสร้างหรือว่ารักษาความสามารถในการแข่งขันไว้ได้ แทนที่คุณจะมานั่งกังวลว่าตายแล้วมันจะเกิดอะไรขึ้นกับตำแหน่งงานของฉันหรือเปล่า ต้องคิดว่าโลก digital มันจะทำให้เกิดตำแหน่งงานใหม่ๆ ขึ้นมาอีกมาก แน่นอนตำแหน่งงานเก่าๆ อาจจะหายไป โอเคแหละว่าความกลัวมีได้ แต่ถึงเวลามันต้องลุกขึ้นมาคิดว่า แล้วเราทำอะไรกับมันได้บ้าง บริษัทเขาทำแบบนี้แล้วตัวเราทำอะไรบ้าง เพราะที่ dtac เราเตรียมไว้ให้ทุกอย่างเลย  

เช่นในการออกแบบการฝึกอบรมพนักงาน เราจะดู 3 อย่าง mindset skillset toolset อย่างแรกเลย เราให้เขารู้ว่าทำไมเขาถึงต้องเปลี่ยน อย่างที่สองก็คือว่าเมื่อต้องเปลี่ยนแล้ว อะไรคือทักษะที่เราจะพัฒนาให้ แล้วสุดท้ายก็เป็นเครื่องมือ หรือกระบวนการทำงานแบบใหม่ๆ  ที่กระชับฉับไว มันเหมือนกับว่าเราเตรียมอาหารให้ เราป้อนให้ แต่น้องๆ ก็ต้องทานเองด้วย ต้องเลือกที่จะทานในสิ่งที่เหมาะสม เพราะเราอำนวยความสะดวกไว้ให้หมดแล้วมันมีวิธีง่ายๆ มากมายที่คุณจะพัฒนาตัวเอง เช่น การหาความรู้อยู่เสมอ

ยกตัวอย่างเลยนะ เช่น dtac เรามีโปรแกรมที่เรียกว่า 40 Hour Challenge เป็นการทำเทรนนิ่งออนไลน์ให้น้องๆ เลือกเทรนในเรื่องที่สนใจ ในเรื่องที่เกี่ยวกับงานที่เขาทำหรืออาจจะไม่เกี่ยวกับงานก็ได้นะ คือเรียนรู้อะไรก็ได้ เพราะว่าเรามีคอนเทนต์ให้เรียนเยอะมากๆ แล้วทุกอย่างมันก็อยู่ในมือถือและหลากหลายแพลตฟอร์ม แต่หลักการคือว่าน้องๆ สามารถเข้าไปเรียนออนไลน์ ปีละ 40 ชั่วโมงในเรื่องที่ตัวเองสนใจ แต่จะดีกว่านั้นก็คือเรียนในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งหน้าที่การงานของเขา หรือทักษะอะไรที่เขาอยากเรียนรู้เพิ่มเติมแล้วให้เอามาใช้ในงาน เราทำแคมเปญนี้มาประมาณสัก 3 ปีแล้ว ปรากฎว่าทุกคนเรียนเกินชั่วโมงที่เราคาดหวังกันหมด เราเก็บข้อมูลของทุกคนไว้หมดเพื่อดูค่าเฉลี่ย

ปีแรกที่เราทำ ถ้าจำไม่ผิดรู้สึกจะเรียนกันไปคนละ 90 ชั่วโมงได้มั้ง แล้วทุกปีก็มีคนเรียนเยอะมาก  ทุกคนอาจจะสงสัยว่าเราบังคับหรือเปล่า มันอยู่ในเป้าหมายโบนัสอะไรหรือเปล่า ต้องตอบว่าไม่เลย แต่มันคือการที่เราพยายามสื่อสารให้เขาเข้าใจว่า สมัยนี้โจทย์ในการทำธุรกิจมันยาก น้องๆ ไม่สามารถจะใช้ความรู้เดิมๆ เพื่อนำมาใช้บริหารจัดการงานได้อีกแล้ว เพราะฉะนั้นทุกคนจะต้องเรียนรู้ แต่สิ่งที่ HR ทำให้อย่างยิ่งยวดเลย คือการให้เขาสามารถเข้าไปเรียนได้ง่ายๆ ผ่านช่องทางออนไลน์ ในแอปพลิเคชันที่ชื่อว่า เพลิน เรียกว่าเขาสามารถเข้าไปเรียนรู้ออนไลน์ได้ตลอดเวลา ทุกวันแบบ 24/7

อย่างที่บอกว่า Digital Transformation มันผ่านมาแล้วเพราะว่า ทำมาตั้งแต่ปี 2016 แล้วต่อไปในปีหน้าคิดว่าเรื่องอะไรที่ต้องพูดถึงโดยเฉพาะในแวดวงของ HR

คิดว่าปีหน้าองค์กรน่าจะต้องหาวิธีปรับตัวหรือรับมือกับโควิดอีกมาก เพราะเราเรียนรู้แล้วว่าเราจะมาทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว ต้องมีการล็อกดาวน์ มีการทำงานที่บ้าน เพราะฉะนั้นการให้คนสามารถทำงานได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตาม มันจะเริ่มมีความสำคัญมากขึ้น ตอนมีการระบาดของโควิดในช่วงที่ผ่านมานี่เราสามารถให้พนักงานทำงานที่บ้านได้เกือบ 100% แม้แต่คอลเซ็นเตอร์ เรียกว่าก่อนจะถึงช่วงล็อกดาวน์เราเตรียมความพร้อมทุกอย่างให้หมดทั้งอุปกรณ์ Laptop เรื่องระบบการติดต่อสื่อสาร เราไปทำ WiFi ที่บ้านหรือ dtac at Home ให้ แม้แต่น้องๆ คอลเซ็นเตอร์อย่างที่บอกก็ทำงานที่บ้านได้เลย เราสนับสนุนทุกอย่างที่จำเป็น

ทีนี้ก็มีคนถามอีกว่า จะรู้ได้ยังไงในเมื่อไม่เห็นว่าพนักงานทำงาน หลักการในเรื่องของการบริหารจัดการตรงนี้ เราก็นำหลัก Tight loose tight มาใช้ โดยหัวหน้างานยังสามารถเอา output หรือเอางานจากน้องๆ ในทีมงานออกมาได้โดยใช้หลักการนี้  Tight อันแรกคือการมอบหมายงานหรือตั้งเป้าหมายให้ ต้องชัดเจนว่าอยากให้น้อง ในทีมงานทำอะไร อะไรคือเป้าหมายที่อยากให้ทำ ต้องคุยกันให้เป็นกิจลักษณะ ส่วน loose คือตอนที่เขาแยกย้ายไปทำ เราจะไม่เห็นว่าเขาทำอันนี้ เราก็ปล่อยอิสระ เชื่อใจว่าเขาจะไปทำยังไงก็ได้ วิธีไหนก็ได้ ตอนไหนก็ได้ แต่ทำงานมาให้ได้ตามที่ตกลงกันไว้ อันสุดท้ายก็คือ Tight ตอนกลับมาวัดผลอีกที จะต้องมีการวัดผลที่เป็นกิจลักษณะอีกเหมือนกัน เพื่อเช็กว่าที่เราคุยกันไว้ ทำได้ตามนั้นหรือเปล่า

เพราะฉะนั้นหัวหน้างานจะต้องทำสิ่งนี้อย่างสม่ำเสมอ ต้องทำอย่างดีด้วย เพราะอย่างที่บอก เราไม่ได้ทำงานอยู่ที่เดียวกันอีกต่อไปแล้ว แล้วอีกอย่างหนึ่งคือเรามีความเชื่อว่าเรื่องความไว้วางใจกันมันเป็นเรื่องสำคัญถ้าบริษัทให้ความไว้เนื้อเชื่อใจพนักงานว่าเขาจะทำงานอย่างเต็มศักยภาพของเขา พนักงานก็จะไม่ทำให้บริษัทผิดหวัง แล้วจริงๆ เรากลับคิดว่าการที่พนักงานมาออฟฟิศทุกวัน เราแค่เห็นเขามาอยู่ในออฟฟิศ เราก็เลยคิดว่า เขาทำงาน แต่จริงๆ แล้วเมื่อดูจากข้อมูลที่เราได้ คนที่มีประสิทธิภาพ ทำงานที่ไหนเขาก็จะมีประสิทธิภาพ แต่คนที่ไม่มีประสิทธิภาพจริงๆ ทำที่ไหนก็มีปัญหา

หลังจากเจอความท้าทายมามากมายในปีที่ผ่านมา น่าจะเป็นโจทย์ของ HR เวลาจะรับพนักงานหลังจากนี้ด้วยว่า จะรับคนที่มีทัศนคติยังไง คือไม่เกี่ยวกับ Criteria ต่างๆ ที่ต้องมีตามตำแหน่ง แต่ Mindset ของคน ที่เหมาะที่จะทำงานกับ dtac ต่อไปคืออะไร

เป็นคำถามที่ดีมากๆ เลยค่ะ On the top of the head เลยก็คือว่า ด้วยธุรกิจที่มีโจทย์ยากอย่างในสมัยนี้ เรารู้สึกว่า functional skills สำคัญน้อยกว่า mindset ขอย้ำ  mindset สำคัญมากๆๆ  เราอยากได้คนที่มี growth mindset คือหมายความว่า ต้องไม่ได้ยึดติดอยู่กับความเชื่อใดความเชื่อหนึ่ง ถ้าไม่รู้อะไรเราก็พร้อมจะปรับตัวเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ และเชื่อว่าตัวเองเรียนรู้ได้ พูดง่ายๆ ว่าต้องเป็นคนที่รู้สึกว่าถึงเราไม่เก่ง แต่เราก็เก่งขึ้นได้ ถึงเรามีปัญหา แต่เราก็พัฒนาได้ คือคิดถึงการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา แล้วก็พัฒนาตัวเองได้ อันนี้เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดนะคะ

growth mindset ยังมีผลอีกอย่างคือว่า ไม่ว่าเขาจะทำงานที่ไหน เขาจะมีสิ่งที่เรียกว่า challenge the status quo หมายความว่ามีคำถามกับสิ่งที่ทำ หรือสิ่งที่เคยทำมาตลอด แล้วก็พยายามคิดว่ามันจะต้องเป็นอย่างนั้นต่อไปไหมหรือแก้ไขให้ดีขึ้นได้ หรือปรับปรุงพัฒนาขึ้นได้อีก อันนี้ก็สำคัญมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรใหญ่ที่อยู่มานาน mindset เรื่องนี้เป็นสิ่งที่สำคัญ เพราะเราไม่ใช่ start up ที่เริ่มทุกอย่างกันวันแรกพร้อมๆ กัน แต่ของเราจะมีคนดั้งเดิมอยู่แล้ว และก็เพื่อนร่วมงานใหม่ๆ ที่เราอยากจะรับมา เราอยากให้ทุกคนมี growth mindset เพราะทุกวันนี้มันไม่จำเป็นว่า ของบางอย่างที่เราทำดีอยู่แล้วมันจะดีและตอบโจทย์ในอนาคต เราต้องตั้งคำถามอยู่ตลอดเวลาว่า มันจำเป็นไหม มันปรับเปลี่ยนได้ไหม หรือมันทำให้ดีขึ้นได้ไหม

นอกจากนั้นก็ต้องมี learning agility คือต้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา อันนี้บอกตัวเองด้วย เพราะอย่างที่เกริ่นแล้วว่าทำงานมาเป็นสิบๆ ปี แต่เราไม่สามารถมั่นใจได้เลยว่ามีประสบการณ์เยอะๆ แล้วเราจะรอด ซึ่งมันก็ดีนะ มันตื่นเต้นดี ไม่น่าเบื่อ ประสบการณ์ของเราที่มีไม่ว่าจะกี่ปีก็ตาม เราต้องพึงระลึกไว้ว่ามัน apply กับสิ่งที่อยู่ใน context เดิมๆ เท่านั้น แต่ถ้าเกิด context ใหม่ขึ้นมาปุ๊บ เราก็ต้องนวดสมองตัวเองว่านี่เรากำลังใช้หลักการเก่าหรือความเชื่อเก่าๆ อยู่หรือเปล่านะ หรือว่าเราควรจะเลือกวิธีการใหม่ๆ แล้วก็ทดลองกับมันไป

สิ่งที่ชอบอีกอย่างหนึ่งในการทำงานยุคนี้ เมื่อเทียบกับยุคก่อนก็คือ เมื่อก่อนเวลาจะทำอะไร ต้องคิดมาให้เสร็จ ให้ดีก่อนแล้วค่อยลงมือทำ เพราะถ้ามีอะไรที่เกี่ยวข้องกับเรื่องระบบมันจะต้องลงทุนเยอะมากๆ แต่เดี๋ยวนี้เวลาคิดอะไร ทำอะไร ไม่ต้องคิดจนเสร็จก็ได้นะ คือคิดไปแล้วลองทำไปก่อนได้ แล้วสุดท้ายได้ฟีดแบ็คอะไรมาแล้วก็มาปรับเปลี่ยนกันได้ สมมติคุณ launch แอปพลิเคชันของพนักงานออกมาปุ๊บ พอถึงเวลาถ้าอะไรมันไม่ดี เราก็เปลี่ยนฟีเจอร์ได้นะ แล้วถ้ามันดี อยากให้ดีขึ้นไปอีก เราก็เปลี่ยนได้อีก มันต่อยอดได้อยู่ตลอดเวลา สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือว่าทุกสิ่งทุกอย่างไม่มีอะไรเพอร์เฟ็ค 100% ทุกอย่างมันไม่อยู่นิ่ง อาจจะเหนื่อยกันอีกนิด แต่มีความตื่นเต้นเร้าใจมากกว่าในการต้องทำไปเรื่อยๆ แล้วก็เรียนรู้ไปเรื่อยๆ

 

ทักษะที่คิดว่ายากที่สุดที่ได้เรียนรู้ในช่วงที่ผ่านมา

อันนี้อาจจะ controversial นิดนะ แต่คิดว่ามันสามารถเตือนสติผู้บริหารทุกคนได้ คือความยาก หรือความท้าทายของคนทำ HR ในปัจจุบันนี้ก็คือการที่เราต้องอยู่กับความเปลี่ยนแปลง แล้วเมื่อเราต้องการจะไดรฟ์ให้องค์กรเปลี่ยนแปลงและพัฒนา ก็พบว่าจริงๆ แล้วเด็กรุ่นใหม่หรือน้องๆ ส่วนใหญ่เขาปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่าผู้บริหารที่มีประสบการณ์มากๆ มาก่อน มันกลายเป็นแบบนั้นไป

ถามว่าเกิดจากอะไร คิดว่าเพราะคนเชื่อมั่นในประสบการณ์หรือว่าติดกับความเชื่อแบบเดิมๆ แหละ สังเกตว่า เดี๋ยวนี้เขาไม่ค่อยใช้คำว่าเทรนนิ่งนะ เขาจะพูดว่า upskill reskill หมายความว่าต่อให้เรียนรู้อะไรบางอย่างมาแล้วก็ต้องเททิ้งไป แล้วเรามาเรียนรู้ใหม่ เพราะฉะนั้นกลายเป็นว่าน้องๆ ที่อาจจะเรียนรู้อะไรยังไม่มากหรือมีประสบการณ์ไม่มาก แต่เขามีความกล้า มีความอยากรู้อยากเห็น เขาก็จะรับกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่า แต่ถ้าเป็นคนที่มีประสบการณ์อาจจะยึดติดหรืออาจจะเคยชินโดยไม่รู้ตัว  ซึ่งเราคิดว่าบางทีคนเรา ถ้ารู้ว่าไม่ดี เขาคงไม่ทำหรอก แต่ที่ทำเพราะไม่รู้ไง คือลืมไป เชื่อมั่นเกินไปในสิ่งที่ตัวเองเชื่อ คือพูดไปแล้ว เราก็อาจจะเป็นเหมือนกันนะ เพราะฉะนั้นเราก็จะต้องแวดล้อมตัวเองด้วยน้องๆ ในทีม สร้างทีมให้มีความหลากหลายต้องมีการสื่อสารสองทางกันให้มากๆ

ยกตัวอย่างเรื่องนี้ก็ได้ เมื่อสัก 2 ปีที่แล้ว dtac ได้แนะนำแพลตฟอร์มใหม่ที่เราใช้ในองค์กร เรียกว่า Open Talk พูดง่ายๆ มันเหมือนมันเป็นแอปพลิเคชันหรือเป็นเว็บไซต์ที่พนักงานทุกคนใน dtac สามารถจะเขียนมาหาผู้บริหาร C Level ได้ แล้ว C Level ต้องตอบเองนะ ไม่ให้คนอื่นตอบ เขียนอะไรมาก็ได้อาจจะเป็นคำแนะนำ อาจจะเป็นคำต่อว่า หรือขอให้ช่วยเหลือ หรือว่ามีไอเดียดีๆ ก็บอกมาได้เลย คือแทบไม่มีกฎเกณฑ์ ขอให้สุภาพอย่างเดียว และไม่บูลลี่กันเอง คนเขียนมาก็จะไม่มีการเปิดเผยตัว เป็นนิรนาม

เพราะฉะนั้นก็เขียนมาได้เลย แพลตฟอร์มนี้เป็นที่นิยมมากภายใน 48 ชั่วโมง บอกไปปุ๊บมันฮิตติดลมบนในทันที แล้ว 80% ของเรื่องที่น้องๆ เขียนมาเป็นเรื่อง HR ทั้งนั้นเลย (หัวเราะ) จัดเต็มกันมาเลย แล้วก่อนหน้านั้น เราก็คิดว่าเราเป็น HR ที่ตั้งใจทำงาน ก็คิดว่าเราดูแลน้องๆ ได้ดีในระดับหนึ่ง ทีมงานเราก็ดี เราไม่คิดเลยว่าพอมาเปิดแพลตฟอร์มนี้เรื่องมันมาที่ HR 80% เพราะฉะนั้นตรงนี้มันก็ตอบได้ว่าสิ่งที่คิดกับสิ่งที่เป็นมันไม่เหมือนกัน (หัวเราะ)

แต่เราก็มองว่ามันเป็นสิ่งที่ดีมากๆ เป็น wake-up call ให้กับเราและทีม เพราะฉะนั้นเราก็ทำใจร่มๆ แล้วตอบ แล้วก็เอาอินไซต์นั้นมาพัฒนางาน HR ให้ดีขึ้น เพราะรู้แล้วว่าน้องๆ คิดยังไง เรื่องอะไรที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุด อะไรที่เขาเดือดร้อนมากที่สุด บางเรื่องเราไม่คิดว่าสำคัญ ปรากฏว่ามันสำคัญสำหรับเขามาก เอาเรื่องง่ายๆ เรื่องห้องน้ำไม่สะอาดก็เขียนบอกเรานะ (หัวเราะ)  คือเอาอย่างนี้แล้วกัน เรียกว่าเราเป็น CPO ที่ดูแล Toilet ยัน Talent ดูตั้งแต่ห้องน้ำ สิ่งต่างๆ ในออฟฟิศ รีโนเวทออฟฟิศ ไปจนถึงเรื่องการดูแล ‎Talent หรือการเทรนนิ่ง พัฒนาทักษะในอาชีพ คือดูหมดเลย แต่หลังจากตอบ และแก้ไปเรื่อยๆ ตอนนี้ก็หายไปเลย ทุกวันนี้ไม่ได้เป็นเรื่อง HR แล้ว ทุกคนเป็นพยานได้ (หัวเราะ) เพราะฉะนั้นหมายความว่าเมื่อพนักงานมีปัญหา เราก็รับฟัง แล้วก็แก้ปัญหากันไป

สุดท้ายเราก็ได้เรียนรู้ว่า การรับฟังฟีดแบ็ค คือการเอาใจใส่ความรู้สึกของพนักงาน เราต้องรู้ว่าเขารู้สึกยังไงจริงๆ อันนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะที่ผ่านมาบางทีมันเป็นข้อมูลตัวเลขที่ฟีดแบ็ค แล้วเราอาจจะไม่ได้ยินทุกอย่าง แต่อันนี้เราจะได้ยินทุกอย่างจากน้องๆ ทุกคนเป็นพันๆ คน ข้อต่อมา เราไม่สามารถชะล่าใจได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่ ดีแล้ว การได้ฟีดแบ็คตรงนี้ทำให้เราได้แก้ แล้วขอเสริมว่าช่วงที่มีการระบาดของโควิด เราถึงรู้สึกว่าเราบริหารจัดการได้ดี แล้วก็ตอบโจทย์พนักงานได้ดีเพราะ Open Talk นี่แหละ

ทำงานกับคนมาเยอะขนาดนี้ คุณเข้าใจไหมว่า สุดท้ายแล้วคนเขาต้องการอะไร

จริงๆ ความต้องการของคนก็เปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ ถ้ามองแบบพื้นฐานคนส่วนใหญ่ คนเราก็อยากทำงาน ในสิ่งที่เขาสนใจ ได้รู้ว่างานที่เขาทำมีความหมาย มันตอบโจทย์สิ่งที่เขาต้องการหรือ purpose ส่วนตัวของเขา หรือสัมพันธ์กับ value ส่วนตัวของเขา ตรงนั้นคือ What แต่ในแง่ของ How คนก็อยากจะได้รับการยอมรับ และอยากจะได้รับความเคารพนับถือ ไม่ว่าเขาจะอยู่ในตำแหน่งอะไรก็ตามอันนี้คือเบสิกในการดูแลคนทุกคนอยากได้สิ่งนี้ แล้วถ้า Beyond ขึ้นมาอีกนิดหนึ่งก็คือว่าคนอยากจะได้รับการดูแลเต็มที่ แต่ถ้าไม่ได้อย่างนั้น อย่างน้อยเขาต้องรู้สึกว่าเขาได้รับความยุติธรรม มีความเท่าเทียมกันบางอย่างที่บริษัทต้องตอบได้ว่าทำไมเขาถึงได้หรือไม่ได้อะไรอย่างนี้เป็นต้น ตรงนี้คือหลักการสำคัญ